Мотивация сотрудников на результат - задача, которую решает каждая компания. Почему принято считать, что решить ее можно только за счет увеличения ФОТ? Может для начала попробовать добавить социальной справедливости во взаимоотношения с персоналом?
Как-то так сложилось, что как только речь заходит о необходимости повысить результативность персонала, большинство менеджеров ищут решение данной проблемы в увеличении фонда оплаты труда. На самом деле этот путь далеко не самый эффективный.
Действительно, материальное вознаграждение является основным мотивирующим фактором деятельности сотрудника. Но давайте пойдем от противного…
Насколько в принципе компания может позволить себе увеличить затраты на персонал?
Вряд ли больше чем процентов на десять-пятнадцать. Что такое десять-пятнадцать процентов от текущего заработка сотрудника, сколько это составит в абсолютной величине? Эта сумма может существенно повысить заинтересованность специалиста в его результативности? Вряд ли. Увеличение вознаграждения на столь незначительную величину будет рассматриваться персоналом, как индексация, не более того.
Если же, увеличив общий фонд оплаты труда на десять-пятнадцать процентов, компания распределит эти деньги только на определенные категории сотрудников (например, на персонал основных подразделений), то такой ход так же ни к чему хорошему не приведет. Совершенно не факт, что тот, кто не достаточно интенсивно (по мнению компании) работал раньше, заработает с большей интенсивностью даже при условии увеличения вознаграждения в два раза. Это может произойти только при условии, что итоговое вознаграждение специалиста окажется далеко за отметкой «максимум» для региона присутствия компании-работодателя и тогда к материальной мотивационной составляющей добавится «нематериальная» в виде страха потерять это место работы (иначе это можно рассматривать, как лояльность к компании, хотя это менее точное определение).
Зато, избирательный подход к выбору категорий сотрудников, которым увеличивается заработная плата, может привести в уныние прочий персонал. И тогда, буквально через пару месяцев, компания может столкнуться с необходимостью продолжения наращивания фонда оплаты труда, в целях увеличения вознаграждения всем остальным сотрудникам.
Итак, если несколькими абзацами раньше было сделано робкое замечание, что путь повышения мотивации персонала через увеличение вознаграждения сотрудников не самый эффективный, то здесь уже можно с уверенностью заявить, что этот путь просто утопичен.
Персонал – это ресурс компании. И, пусть это не покажется циничным, но управление фондом оплаты труда подчиняется всем правилам инвестиционного управления. Есть вложения - должна быть отдача. Единственное отличие, в случае с персоналом, в том, что фактические вложения должны являться откликом на полученную отдачу.
Искусство разработки системы мотивации персонала заключается в поиске баланса финансово-экономического компромисса в договоренностях между персоналом и компанией.
С одной стороны, компания не имеет право позволить себе переплачивать тем, кто не вносит ожидаемого вклада - это решается внедрением справедливой системы оценки результатов деятельности сотрудников, построенной на показателях, имеющих прямое отношение к структуре экономики компании.
С другой стороны, сотрудники не должны быть поставлены в условия предъявления к организации их деятельности необоснованных, а лучше сказать – «неразумных», требований. Как то: присутствие на рабочем месте, даже при отсутствии какой бы то ни было работы; постоянный контроль своевременности приходов и уходов, тогда, когда в этом нет ни какой необходимости; четкое исполнение рабочих методик, которые не приводят к нужным результатам (часто встречается в коммерческих подразделениях); прочее, к чему мы привыкли, увлекшись идеями построения процессоориентированных организаций.
Правильно разработанная система мотивации персонала позволяет переложить финансовую ответственность и часть коммерческих рисков на сотрудников, но при этом предусматривает предоставление определенной свободы действий специалистов на своих рабочих местах (естественно там, где это допускается).
Основным элементом, позволяющим реализовать эффективный подход сотрудничества компании и персонала, является правильно спроектированная структура базового вознаграждения – его распределение на постоянную и переменную составляющие. В идеале, доля постоянной части вознаграждения должна быть меньше переменной (бонусной). Но!!! Компания должна научиться оценивать текущие результаты деятельности сотрудника с такой точностью, что бы иметь возможность справедливо начислять переменную (бонусную) составляющую.
Это только кажется сложным. Все решения лежат в плоскости здравой логики и не требуют внедрения дорогостоящих систем.
Реализовав такой подход, компании получают массу преимуществ. Помимо того, что фонд оплаты труда всегда будет иметь источники финансирования и точно соответствовать результатам бизнеса, более значимый эффект заключается в том, что финансово-экономическая деятельность детализируется до уровня, который исключает возможность принятия каких либо необоснованных решений.
Елена Крутицкая
